Insights · Transformation · 6 MinLesezeit
Ich habe eine italienische Mutter und einen deutschen Vater. Ich bin in Moskau, Thessaloniki, Kairo und Rom aufgewachsen. Ich habe in Japan, China und Italien gearbeitet — und lebe seit Jahren in Deutschland.
Irgendwann in diesem Leben habe ich etwas verstanden, das sich im Nachhinein selbstverständlich anhört, aber alles verändert hat:
Mein Blickwinkel ist nur ein Blickwinkel. Nicht der richtige. Nur einer von vielen.
Das klingt einfach. Es ist es nicht. Denn wir alle neigen dazu, unsere Perspektive für die Perspektive zu halten — die einzig logische, die einzig vernünftige, die einzig richtige. Und genau diese Überzeugung ist der Anfang fast jeden Scheiterns in Transformationsprozessen.
Ich habe das nicht in einem Seminar gelernt. Ich habe es gelebt — als Kind zwischen Kulturen, als junger Jurist bei der Treuhandanstalt im Osten Deutschlands direkt nach der Wende, als Mitarbeiter der Europäischen Gemeinschaft bei der IHK München, als Manager bei BMW in China und Italien, heute als Berater für Unternehmen in ganz Europa.
Jedes Mal, in jedem Kontext, wurde mir bestätigt: Kulturen sind grundlegend verschieden. Sie sehen dieselben Ziele, dieselben Herausforderungen — und brauchen dennoch völlig unterschiedliche Ansätze. Wer das ignoriert, scheitert. Wer es versteht, gewinnt Vertrauen.
Bei BMW nannten wir es „Change Perspective“ — das war das Motto unseres globalen Future Retail Programms. Aber für mich war es keine Methode. Es war eine Lebenshaltung, die ich lange vor BMW bereits verinnerlicht hatte.
Das Erste, was mich überraschte — bei BMW, aber auch späterin meiner Arbeit für andere Unternehmen: In großen Organisationen ist das Wissen fast immer vorhanden. Die Menschen an der Front — die Händler, die Verkäufer, die Techniker — wissen genau, was nicht funktioniert. Sie sehen es täglich.
Das Problem ist nicht das Wissen. Das Problem ist die Reise dieses Wissens nach oben.
Irgendwo zwischen dem Menschen, der das Problem sieht, und dem Menschen, der die Entscheidung treffen kann, geht es verloren. Es wird weichgespült, umdefiniert, in eine präsentierbare Form gebracht — bis es im Boardroom ankommt und niemand mehr erkennt, was ursprünglich gemeint war.
In jedem Transformationsprojekt, das ich begleitet habe, war meine erste Aufgabe nicht die Analyse. Es war das Zuhören. Echtes Zuhören — beiden Menschen, die wissen, wo der Schuh drückt. Nicht bei denen, die erklären,warum alles eigentlich gut läuft.
Bei der Einführung des Future Retail Programms bei BMW haben wir etwas getan, das zunächst seltsam erschien: Wir haben Pilotstandorte geschaffen, die bewusst außerhalb der normalen Berichtspflichten standen.
Keine monatlichen KPI-Reviews. Keine Rechtfertigungen nachoben. Raum zum Experimentieren, zum Scheitern, zum Lernen.
Das Ergebnis? Die Piloten lieferten Erkenntnisse, die wir in einem normalen Prozess niemals gewonnen hätten. Weil Menschen anders arbeiten,wenn sie nicht ständig bewertet werden. Weil Innovation Sicherheit braucht — nicht im Sinne von Komfort, sondern im Sinne von: mein Job ist nicht in Gefahr, wenn ich etwas ausprobiere und es nicht funktioniert.
Dieses Prinzip gilt nicht nur für BMW. In meiner heutigen Arbeit für BOND — einem Beratungsunternehmen, das für einen sehr großen Kunden im Automotive in ganz Europa arbeitet — sehe ich dieselbe Dynamik. Auch dort setzen wir auf Pilotstandorte in Deutschland, Frankreich, Großbritannien und Italien. Auch dort ist der Schutzraum das Entscheidende — nicht die Methode.
Die meisten Unternehmen sagen, sie wollen Innovation. Aber sie schaffen keine Bedingungen, unter denen Innovation überhaupt entstehen kann. Sie messen, kontrollieren und reporten — und wundern sich dann, warum niemand wirklich Neues wagt.
China hat mich das gelehrt. Aber ehrlich gesagt hatte ich es schon vorher gewusst — ich hatte es nur noch nicht in dieser Schärfe erlebt.
Als ich anfing, die nationale Vertriebsgesellschaft von BMW in Beijing aufzubauen, hatte ich eine klare Vorstellung davon, wie es funktionieren sollte. Diese Vorstellung war europäisch. Sie war in Deutschland entwickelt worden, von Menschen, die China aus Präsentationen kannten.
Die Realität war eine andere. Nicht schlechter. Einfach anders. Und wer diese Andersartigkeit nicht respektiert, wer versucht, ein europäisches, amerikanisches oder sonstiges Modell 1:1 zu übertragen, scheitert — egal wie gut die Strategieauf dem Papier aussieht.
Dasselbe habe ich bei der Europäischen Gemeinschaft erlebt: Jedes Land sah dasselbe Ziel — und brauchte einen völlig anderen Weg dorthin. Dasselbe erlebe ich heute mit BOND und seinem Kunden in vier europäischen Märkten gleichzeitig. Frankreich ist nicht Deutschland. Großbritannien ist nicht Italien. Das klingt offensichtlich. Aber in der Praxis wird es erstaunlich oft ignoriert.
Was ich gelernt habe: Globale Strategie gibt die Richtungvor. Aber sie muss lokal neu gedacht werden — nicht nur adaptiert, sondern wirklich neu durchdacht. Ich habe mir bei BMW das Vertrauen der Märkteerarbeitet, weil ich ihre Perspektive nicht nur verstanden, sondern auchgegenüber der Zentrale vertreten habe. „Change Perspective“ war kein Slogan. Eswar ein Versprechen.
In meinem Leben — privat und beruflich — habe ich viele Veränderungsprozesse erlebt. Politische Transformation direkt nach der Wende. Kulturellen Wandel in China. Organisatorischen Umbau bei einem der größten Konzerne der Welt. Und heute begleite ich Unternehmen durch ihre eigenen Veränderungsprozesse.
Was all diese Erfahrungen gemeinsam haben: Wandel, der von oben verordnet wird, ohne dass die Betroffenen verstehen warum, erzeugt Widerstand. Nicht weil Menschen grundsätzlich gegen Veränderung sind. Sondern weil sie — zu Recht — spüren, dass etwas mit ihnen gemacht wird, nicht mit ihnen zusammen.
Informieren bedeutet: Wir erklären, was passiert.
Mitnehmen bedeutet: Wir verstehen, warum Menschen Angst haben — und wir adressieren diese Angst. Ehrlich, direkt, ohne Euphemismen.
Das ist bis heute der häufigste Fehler, den ich in Transformationsprojekten sehe. Und er ist vollständig vermeidbar.
Nach einem Leben zwischen Kulturen, nach Jahrzehnten inverschiedenen Ländern, Organisationen und Rollen — was nehme ich mit?
Drei Dinge, die ich in jedem Projekt anwende:
Erstens: Fang bei den Menschen an, nicht bei der Strategie. Die beste Strategie scheitert, wenn die Menschen, die sie umsetzen sollen, sie nicht verstehen oder nicht glauben.
Zweitens: Schaffe Raum für ehrliche Gespräche. Die wichtigsten Informationen kommen selten aus Präsentationen. Sie kommen aus Gesprächen, in denen sich Menschen sicher genug fühlen, die Wahrheit zu sagen.
Drittens: Respektiere lokale Realität. Globale Konzepte müssen lokal neu gedacht werden. Wer das überspringt, zahlt später einen hohen Preis.
Mein Leben hat mir viel gegeben. Aber das Wertvollste warnicht das Wissen über Märkte, Technologien oder Strategien.
Es war das Verständnis dafür, dass es immer mehr als einerichtige Perspektive gibt — und dass derjenige, der das wirklich verinnerlicht hat, in jeder Veränderung einen Vorteil hat.
Michele C. Fuhs ist Senior Advisor und Global Keynote Speaker mit Schwerpunkt auf Transformation, Innovation und der Zukunft der Arbeit. Aufgewachsen zwischen den Kulturen, geprägt durch Jahrzehnte in verschiedenen Ländern und Organisationen. Er arbeitet mit Unternehmen in Deutschland, Europa und weltweit.
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